Entrer en BNP

A l’instar de quelques grandes entreprises françaises, la BNP a nourri, pendant ses quelques 33 années d’existence, une relation très particulière avec ses équipes ; une relation de l’ordre de l’intime où l’affectio societatis imprégnait très rapidement les nouveaux entrants dans une Maison qui n’avait pas d’employés mais des collaborateurs.

Entrer en BNP comme on entre en religion

Dès le recrutement, le nouveau salarié se sentait vite appartenir à une sorte de confrérie : après d’inévitables rites initiatiques (parmi lesquels un certificat d’honorabilité, quelquefois mué en véritable enquête de police et de voisinage pour les cadres supérieurs), il « entrait en BNP » comme on entre en religion. Certains y voyaient une forme de paternalisme imposé par un patronat d’un autre âge ; d’autres, un corporatisme inspiré des idées prônées par Frédéric Le Play (1806-1882) dans sa Réforme sociale. Toujours est-il que cette culture d’entreprise s’imposait à chacun avec son modèle, sa discipline et ses codes, et ceci très naturellement.

Le modèle hiérarchique qui prévalait alors au sein de la « Banque nationale de Paris » était tout simplement celui de la fonction publique d’Etat. La classification des emplois de la convention collective des banques répliquait le code de la fonction publique qui s’imposait (et encore aujourd’hui) aux fonctionnaires. Dès que l’on accédait au rang des « hors classification » – étape obligée sur le chemin qui menait au Graal, le 1er étage du 16 Italiens et ses couloirs lambrissés – elle s’accompagnait de « grades » de direction générale (Premier fondé de pouvoirs, sous-directeur, directeur adjoint, …), copiés sur ceux des ministères ou de toute administration centrale, grades qui n’ont disparu qu’après la privatisation. 

Hiérarchie et discipline

Conséquence de cette structure bien ordonnée, la discipline militaire rappelait l’armée et son organisation jusqu’au vocabulaire communément utilisé. On évoquait un « état-major de Groupe » (le directeur est un « patron »), la « division internationale » ou la « division financière », une « campagne commerciale » et le discours se voulait volontiers guerrier. 

 Les codes sociaux accompagnaient au quotidien ce modèle hiérarchique et ce sens de la discipline ; une mécanique bien huilée et efficace.

Sur le plan sociologique, la BNP rappelait le modèle d’organisation des Fermes générales sous l’Ancien Régime : les « énarques » – et tout particulièrement les inspecteurs des finances – et les polytechniciens étaient les dignes héritiers des fermiers généraux de l’époque, les HEC (et les inspecteurs chefs de mission, le plus souvent diplômés de l’enseignement supérieur) les directeurs d’administration centrale ou territoriaux des fermes. Et pourtant, la promotion sociale existait bel et bien. Elle permettait même à des collaborateurs montés par le rang d’évoluer et de se distinguer. Un tel avait été « groom » ou liftier avant de devenir chef et même directeur de groupe, l’équivalent d’un capitaine général des fermes du roi. L’aboutissement suprême !

Un corps social uni autour d’une forte culture d’entreprise

Les deux autres « Vieilles », Crédit lyonnais ou Société générale, étaient bien entendu calquées sur le même moule. Malgré de nombreuses similitudes, l’ambiance y était néanmoins différente, à la base plus encore qu’au sommet. Issus du CNEP ou de la BNCI, ces générations d’autodidactes entrés dans la Banque vers 15-16 ans, « en culottes courtes » comme ils se plaisaient à l’évoquer, avec une fierté teintée de nostalgie – constituaient le ciment d’un corps social particulièrement soudé ; un collectif sérieux, respectueux et souvent joyeux, avec certains personnages bon vivants et hauts en couleur qui ne manquaient pas de gouaille, teintée, il est vrai, d’une certaine misogynie bien regrettable, collectif qui commençait tout juste à se féminiser dans l’encadrement supérieur à la fin des années 1980.

A la BNP, dès le premier jour, on entrait comme collaborateur mais aussi comme client. Aussitôt signé le contrat d’embauche, les jeunes recrues étaient invitées à ouvrir leur compte à l’agence P du personnel, ne serait-ce que pour y virer les émoluments  rétribuant le travail accompli ; d’aucun estimaient d’ailleurs que ce travail aurait mérité des émoluments supérieurs mais la nouvelle recrue apprenait très vite qu’on n’entrait pas « en BNP » pour faire fortune.  Ce compte permettait accessoirement à la Direction générale d’avoir un œil sur les mouvements créditeurs et de surveiller ainsi les rares collaborateurs indélicats. A l’époque, il ne serait venu à l’idée de personne d’être multi bancarisé à la concurrence. On se devait « corps et âme » à son employeur.

L’attachement aux valeurs

Malgré la grande diversité confessionnelle et une laïcité de bon aloi, la dimension spirituelle n’était pourtant pas étrangère à ce corps social qui partageait des valeurs fortes, code d’honneur (« en BNP », la dissimulation était un crime), respect de la parole donnée, investissement dans le travail, solidarité, engagement en faveur des plus démunis (la BNP est partenaire du Téléthon dès sa création en 1987), goût du partage (notamment au travers des nombreux clubs de chefs ou de directeurs de groupe, réunis par réseau régional), du sport et du loisir en commun (avec les Associations sportives et culturelles ou ASC), des anciens (la BNP était et demeure la plus forte association de retraités parmi les banques ou les entreprises françaises : elle comptait plus de 20 000 adhérents réguliers à la fin des années 1990).

Tous les ans, au printemps, la « Convention » réunissait les collaborateurs « hors classification » de France et du réseau international pour une « grand’messe » où les résultats de l’exercice passé était présentés et commentés par le président et les directeurs généraux ; le dîner de gala qui s’ensuivait – souvent à la Conciergerie – permettait au président de galvaniser les « troupes »  et de dynamiser si nécessaire un encadrement tout acquis à la cause d’affronter de nouvelles conquêtes et d’engranger de futurs succès…  

Cet engagement « en BNP » du corps social s’est particulièrement manifesté en 1993 avec l’accession de Michel Pébereau à la présidence de la Maison et le succès de la privatisation auprès des collaborateurs qui ont souscrit aux nouvelles actions émises dans des proportions marquantes.

Patrick de Villepin, Thierry Coussieu