Un chef de mission de l’Inspection en 1989 (Dialogue, Archives historiques BNP Paribas).
L'inspection est l'oeil et la conscience du directeur général
Héritière directe de l’Inspection générale de la BNCI, créée au début des années 1930 par Alfred Pose, l’Inspection générale de la BNP en conserva, après la fusion avec le CNEP en 1966, les caractéristiques fondamentales.
Crainte et respectée, l’Inspection générale de la BNP bénéficiait d’un très grand prestige dans la maison. Son chef, l’inspecteur général, membre du haut état-major, était rattaché directement au président. Ce qui conférait à l’inspection une totale indépendance à l’égard de toutes les autres entités, directions centrales incluses, qu’elle devait contrôler.
l’Inspection générale – ou IG – comportait deux corps distincts : l’inspection itinérante (le corps des inspecteurs) et le contrôle général (les contrôleurs ) qui fait l’objet d’un article par ailleurs. L’inspection-organisation, héritée un temps de la BNCI, fut détachée au moment de la fusion pour devenir la direction de la Prévision et de l’Organisation (la DPO). La complexité croissante des procédures administratives à partir des années 1960 et leur informatisation nécessitèrent de confier ces tâches à des spécialistes.
La fusion de 1966 eut une conséquence importante sur les effectifs de l’inspection en raison du doublement de la taille de la banque en sièges et en personnel. D’environ trente-cinq membres en moyenne à la BNCI, l’effectif de l’inspection itinérante fut porté en BNP à soixante-dix au début des années 1970, puis jusqu’à quatre-vingts. Recrutant de jeunes cadres issus du Comptoir d’escompte – le réseau « C » – l’inspection contribua efficacement à l’intégration des deux anciens réseaux.
Vis-à-vis du corps social, le rôle de l’inspection était universel : il s’agissait de s’assurer, pour le compte du président, que les politiques définies par la direction générale étaient appliquées sur le terrain et que les normes organisationnelles et comptables étaient respectées. Mais elle avait également vocation à formuler des « préconisations », selon le mot traditionnellement utilisé, visant à améliorer le fonctionnement et la rentabilité d’un groupe ou d’une entité. Cela pouvait concerner la création – ou la fermeture – de sièges d’exploitation, le niveau des effectifs, la réorganisation de tel ou tel service etc. Aucun domaine n’échappait à sa vigilance.
L’IG disposait d’inspecteurs recrutés dans le réseau d’agences et plus rarement en direction générale. Ces jeunes gens -exclusivement des hommes à l’origine, puis des femmes à partir des années 1970- avaient une petite trentaine et quelques années d’expérience bancaire, acquise en France ou à l’étranger. Ils étaient majoritairement diplômés de l’enseignement supérieur, mais les cas d’inspecteurs sortis du rang par promotion interne furent loin d’être rares. Ce recrutement se faisait le plus souvent par « cooptation », c’est-à-dire que les candidats offrant le profil requis étaient distingués par une mission d’inspection qui leur proposait de rejoindre le corps. Ainsi, contrairement à la Société générale, par exemple, qui recrutait ses inspecteurs sur concours d’entrée, et donc, des débutants, les inspecteurs de la BNP avaient quelques années de pratique bancaire, ce qui leur donnait la crédibilité nécessaire à leur fonction. Dans le même esprit, les nouvelles recrues étaient préalablement mises en stage spécial dit « pré-inspection », d’une durée approximative de six mois. L’objet de ce stage était de réviser les divers aspects de la gestion d’un groupe, en insistant sur les parties les moins familières au futur inspecteur. Car l’inspection de la BNP avait aussi une fonction de formation de ses futurs cadres supérieurs. Ce passage de trois à cinq années en moyenne -selon qu’on était promu ou non chef de mission- était un excellent accélérateur des carrières, à la fois sur le plan de la connaissance du métier de banquier et de la promotion dans les grades supérieurs.
Dès son entrée, le nouvel inspecteur se voyait attribuer:
-une commission d’inspecteur avec sa photo, attestant de sa qualité auprès de l’ensemble des sièges et organismes de la banque et lui donnant accès à tous documents, dossiers, pièces comptables (y compris les titres et les espèces mais qu’il laissait volontiers aux contrôleurs…).
-une carte de circulation demi-tarif en première classe de la SNCF
-un compte spécial inspecteur auprès de l’agence P (personnel) en plus de son compte personnel, pour comptabiliser les indemnités journalières couvrant les frais de mission
– une prime de séparation en complément de salaire (sans doute pour le pretium doloris…)
– une « vache », soit une grosse sacoche en cuir véritable qui, une fois pleine de documents, devait peser dix kilos. Et que chaque inspecteur emportait scrupuleusement en mission.
Les inspecteurs effectuaient, d’une part, des missions dites « classiques ». C’est-à-dire qu’ils examinaient tous les aspects de la gestion d’un groupe : la qualité des engagements (la « santé » du fonds de commerce), le dynamisme et l’efficacité de l’action commerciale auprès des entreprises et des particuliers –l’exploitation selon le vocabulaire en vigueur- la qualité des opérations administratives et la valeur des personnels. Il y avait aussi des missions « thématiques » sur des sujets précis demandés par la direction générale. Et enfin des missions dites « spéciales » : c’était l’aspect que l’on pourrait qualifier de « police judiciaire » de l’inspection. Il s’agissait alors de dépêcher un ou deux inspecteurs – jamais plus – pour enquêter sur des affaires de dissimulation d’engagements, de détournement de fonds commis par des employés etc. qui avaient été signalés à la direction générale par les groupes. (2)
Environ trois fois par an – les « sessions » – l’inspecteur général et ses adjoints arrêtaient un programme de missions, listant les groupes d’agences, entités, filiales à inspecter en France et à l’étranger. Ce choix se faisait soit dans le cadre d’un cycle normal (une inspection était diligentée tous les cinq à six ans en général), soit à la demande d’une direction pour des raisons particulières qui étaient bien souvent l’appréciation d’un directeur de succursale. Chaque mission était constituée, au coup par coup, d’inspecteurs qui se connaissaient mais qui souvent n’avaient jamais tourné ensemble. Cette noria était intentionnelle pour amalgamer des inspecteurs d’ancienneté et de niveau de compétences différents. Une mission comprenait, suivant la taille de l’entité à inspecter entre cinq et quinze inspecteurs, pour les plus importantes, et durait entre six semaines et trois mois. (3) La mission était dirigée par un chef de mission, personnage emblématique et respecté, qui avait deux ou trois ans d’ancienneté et disposait – en principe – d’une autorité naturelle et d’un charisme que la hiérarchie – et l’inspecteur général lui-même – avaient décelés. Le chef de mission était assisté de trois grands adjoints expérimentés, ayant deux à quatre ans d’ancienneté, chargés, respectivement, de la clientèle « entreprises », de la clientèle des particuliers, et de l’administration et du personnel. Une sorte de shadow cabinet, calqué sur l’organisation d’un groupe d’exploitation. Chacun des trois adjoints avait durant la mission, son interlocuteur attitré en la personne de chaque chef de groupe. Le chef de mission était, pour sa part, l’interlocuteur du directeur de groupe. Les autres inspecteurs étaient répartis entre les divers compartiments. Enfin, la mission disposait d’un popotier. Il faut, à ce stade, mentionner que la hiérarchie entre les inspecteurs n’était en rien fondée sur le grade qu’on avait en arrivant.: seule l’ancienneté, c’est-à-dire la date « d’incorporation » déterminait les prééminences. Sauf naturellement pour les chefs de mission. Et donc, dans une mission, le dernier arrivé à l’IG, était popotier. C’était à lui qu’incombait le soin de réserver les billets de train et d’avion, de régler l’addition au restaurant et les notes à l’hôtel etc. Tâches fastidieuses mais nécessaires à la bonne marche d’une mission. Mais comme tout inspecteur avait été popotier au moins une fois pendant son passage, personne ne s’en formalisait. On vit ainsi de hauts gradés venus de l’étranger, d’anciens hauts fonctionnaires, des polytechniciens… accomplir avec le sourire ces humbles tâches.
Il arrivait que la mission accueille un haut cadre récemment recruté –souvent dans le réseau international- et appelé à prendre des fonctions importantes comme la direction générale d’une filiale. Ces hôtes de marque, rapidement baptisés « guest stars » par les inspecteurs jamais à court d’un bon mot, venaient ainsi découvrir le réseau métropolitain de la banque et son fonctionnement en participant aux travaux d’une mission d’inspection. Il se créait souvent entre l’intéressé et certains membres de la mission de solides amitiés, favorisées par un séjour de deux ou trois mois dans la grande proximité de cette vie itinérante.
Avant le départ, une mission d’inspection était annoncée plusieurs semaines à l’avance par un appel téléphonique du chef de mission pressenti, au directeur de l’entité inspectée. C’était nécessaire pour permettre à la succursale de préparer un local adapté pour « loger » les inspecteurs pendants plusieurs mois. Une fois sur place, la mission commençait l’inspection des agences et bureaux dépendant du groupe. Chacune de ces inspections de sièges donnait lieu à la rédaction d’un rapport, revu ensuite par le chef de mission dont c’était la principale tâche pendant ces premières semaines. Puis, tous les membres de la mission se retrouvaient à la succursale pour entamer la deuxième partie, l’inspection des divers compartiments. Régulièrement, un point était fait sur l’avancement des constatations avec les chefs de groupe concernés. A l’issue des travaux, une mise au point finale -c’était l’expression consacrée- présentait les conclusions de la mission. Il s’agissait d’une séance assez solennelle qui se déroulait dans le bureau du directeur, en présence de l’inspecteur général ou de son adjoint qui se déplaçaient spécialement, en France comme dans les pays les plus lointains. Chaque grand adjoint présentait ses conclusions en présence du sous-directeur qui avait été son client. Il faisait à cette occasion son portrait, c’est-à-dire qu’il portait une appréciation sur les qualités professionnelles, la personnalité et l’action de celui-ci. En fin de séance, le chef de mission, resté seul avec l’inspecteur général, faisait à son tour le portrait du directeur de groupe. Puis, tout le monde -inspecteur général, membres de la mission et état-major de la succursale- allait déjeuner…si toutefois, les constats de la mission le permettaient. Ce qui était le cas la plupart du temps.
De retour dans les bureaux de Paris -ce fut successivement rue Favart, puis rue Saint-Fiacre et enfin rue Vivienne- dans le 2èmè arrondissement, la rédaction du rapport final commençait. C’était la tâche essentielle du chef de mission. Il lui incombait tout d’abord de faire la synthèse des textes que ses adjoints lui fournissaient, chacun dans sa partie. Ce travail de rédaction finale du rapport était pour des tout-juste trentenaires une tâche extrêmement délicate. Il fallait peser ses mots, exprimer d’infinies nuances, étayer ses jugements, sous peine de s’exposer au clash ou au contre lors de la réponse du directeur inspecté auquel le rapport était communiqué. Le rapport devait en effet refléter l’intégralité des échanges avec le groupe, les opinions, les qualificatifs etc. employés lors des mises au point. Les fameux portraits oraux, devenaient des notes au personnel, destinées à la DRH. Soigneusement classées dans les dossiers des individus, elles les suivraient tout au long de leur carrière. Le rapport était ensuite revu et souvent caviardé par l’état-major de l’inspection pour atténuer, ça et là, des affirmations ou des jugements estimés un peu hâtifs ou insuffisamment argumentés. Puis, revêtu du « chapeau », rédigé le plus souvent par l’inspecteur général-adjoint, le rapport, sous la traditionnelle couverture jaune, était adressé au directeur de groupe pour réponses et distribué simultanément à la direction générale qui pouvait apporter ses commentaires. Ce dont ne se privait pas, en particulier, Jacques Calvet, directeur général puis président entre 1974 et 1982, qui annotait abondamment tous les rapports. Il avait d’ailleurs choisi, dès son arrivée à la BNP, de connaître la banque et de s’imprégner de sa culture par le biais de l’inspection. Il assista personnellement à plusieurs mises au point finales. La deuxième tâche importante du chef de mission était ensuite le tour de piste au sein de la direction générale. Il rencontrait ainsi les plus hauts dirigeants de la banque, jusqu’au président, pour exposer les conclusions de la mission. C’était un exercice extrêmement valorisant mais très périlleux. Être bien connu, à seulement trente-cinq ans, de tout l’état-major de la banque était certes un privilège exceptionnel, qui a sans doute favorisé la carrière de certains. Mais à l’inverse, une piètre prestation pouvait signifier une sortie prématurée de l’inspection.
L’Inspection générale de la BNP était, par construction, un vivier de cadres opérationnels de haut niveau, destinés à rejoindre les entités de la banque, et particulièrement les réseaux France et étranger. Après un séjour moyen de trois ou quatre ans, sauf échec manifeste mais rare – le plus souvent pour des raisons de séparation familiale mal vécue- l’inspecteur se voyait proposer une sortie. Le poste correspondait, en général, à un profil de carrière prédéterminé : succursale de province ou de Paris pour ceux qui en venaient, international pour qui souhaitait y retourner ou qui voulait tenter l’aventure du grand large. Le niveau de responsabilité offert était, en général, celui de sous-directeur ou de directeur-adjoint de succursale ou équivalent. Pour des jeunes gens entrés en classe IV ou V, VI au maximum –mais c’était rare- c’était une belle promotion qui raccourcissait le cursus de dix bonnes années, voire davantage. Exceptionnellement, vers la fin des années 1970, un très petit nombre de chefs de missions furent nommés directeurs de groupe. L’inspecteur général du temps, Guy Real del Sarte, avait réalisé son rêve de créer des généraux de trente ans.
La communauté de vie en mission –voyages- parfois très lointains- hôtels, restaurants partagés durant de longs mois, loin des familles, mais également l’ambiance de camaraderie dans les locaux à Paris -où l’emploi du temps était pour le moins « élastique »- tout ceci créait un fort esprit de corps au sein de chaque génération d’inspecteurs. D’indéfectibles amitiés se nouaient pour la vie. Ainsi se formait, entre les anciens d’une même génération, un réseau occulte qui permettait, de Douai à Hong Kong et de Marseille à Sydney d’entretenir des contacts, non seulement amicaux mais utiles pour la banque. Et même si on n’avait pas appartenu à la même génération, le seul fait d’être un « ancien de l’IG » créait une solidarité immédiate. A tel point que certains dans la banque, qui n’étaient pas passés par l’inspection, parlaient volontiers d’une sorte de « franc-maçonnerie voire de mafia ». Peut-être n’avaient-ils pas tout à fait tort…
Roger Solomé
La mission d’inspection générale à Lyon, 1974 (photo R. Solomé)
1) Cette partie est empruntée au Petit lexique de l’inspection, ouvrage collectif rédigé par d’anciens inspecteurs des années 1970 sous la houlette bienveillante de Christian Weeger. Remerciements à ses auteurs dont cet article s’est largement inspiré en ravivant mes souvenirs.
2) L’une des plus marquantes de ces missions spéciales fut liée à « l’affaire du sucre » de la Bourse de commerce, au milieu des années 1970.
3) Il y eut même au printemps de 1974 une mission à Lyon composée de 38 inspecteurs et contrôleurs encadrés par 5 chefs de mission.