La segmentation de la clientèle, c’est-à-dire le fait de traiter de manière différenciée les clients particuliers ou entreprises selon leurs avoirs ou leur taille est un concept universellement adopté dans le monde commercial, y compris dans  les banques.

La BNP avait hérité du Comptoir d’escompte et de la BNCI une importante clientèle d’entreprises, très complémentaires, qui l’avait propulsée au premier rang de banque des entreprises en France.  En 1971, elle décida, sous l’impulsion de Pierre Ledoux et de Jacques Masson, de créer une direction des Grandes Entreprises et du Développement (la DGED), spécifiquement chargée des relations avec les plus grands groupes industriels et commerciaux clients de la BNP en France et dans le monde. C’est-à-dire en fait la quasi-totalité de ceux-ci. Les grands concurrents français avaient une approche similaire : le Crédit lyonnais, par exemple, créa une direction des Grandes relations en 1969 et la rebaptisa direction centrale des Groupes d’entreprises en 1972.

La responsabilité de la DGED (qu’on appelait familièrement la Djèd)  fut confiée à René Thomas, ancien secrétaire général du CNEP et futur président de la banque, avec le titre de directeur général-adjoint.

La sélection des entreprises multinationales gérées par la  DGED (devenue par la suite la DGE) était très élitiste. Il devait s’agir d’un groupe réalisant plusieurs dizaines de milliards  (de francs) de chiffre d’affaires avec une couverture internationale, sinon mondiale. Au total, le « fonds de commerce » de la DGE ne dépassa  jamais 150 à 200 groupes.

Les grands clients français étaient répartis entre cinq « Divisions »  regroupant des secteurs économiques variés. Ainsi par exemple :

– la Division Une avait en charge les grandes entreprises nationales (SNCF, EDF…), l’automobile et ses équipementiers (PSA, Renault, Michelin…) et les travaux publics (Bouygues…). 

– La Division II avait la grande distribution (Carrefour, Casino…), la chimie (L’Oréal, Péchiney…). 

Et ainsi de suite.

Parallèlement, un Groupe II était en charge des multinationales non-françaises, qu’elles aient ou non une implantation en France. Au sein de cette entité, la répartition des clients entre les chargés d’affaires se faisait par continent : Europe, Amérique, Asie-Océanie (L’Afrique ne comptait que des filiales de ces grands groupes. Après la fusion avec Paribas,  il fut décidé de s’intéresser à l’Afrique du Sud et ses grands groupes miniers).

 Chacune des divisions, ainsi que le Groupe II, fonctionnait un peu comme un « cabinet ». Elle  avait à sa tête un « chef de division », cadre de haut niveau ayant une grande expérience de la clientèle des entreprises, généralement après une ou deux directions de succursales  en France ou de sites à l’étranger. Il avait rang de directeur de département. Il était assisté de deux, trois, – voire cinq adjoints pour le Groupe II –  tous hors classification avec rang de sous-directeurs ou directeurs-adjoints de direction générale. Chaque division disposait enfin de plusieurs analystes de crédit chargés de gérer les dossiers et d’élaborer les « comités de crédit » à soumettre au Comité de Direction générale de la banque. La DGE gérait, en effet, un volume considérable d’engagements commerciaux se mesurant en dizaines de milliards de francs.

Le rôle des membres de la DGE, les chefs de division et leurs adjoints, était d’assurer la relation globale au plan mondial avec ces grands clients dans le but d’améliorer la pénétration commerciale de la banque (le cross-selling) en vue de développer le PNB, c’est-à-dire la rentabilité de la relation. A cette fin, ils entretenaient des rapports constants avec les autres directions fonctionnelles de la maison (marchés, informatique, immobilier…) et leur procuraient les introductions nécessaires pour « vendre » leurs produits.  Ce qui impliquait une disponibilité et une mobilité géographique sans faille. En outre, les chefs de division étaient investis de pouvoir de décision très importants en matière d’engagements. Ce qui permettait une réaction rapide, voire instantanée, aux demandes des clients et des sites qui appréciaient cette réactivité. Mais, de ce fait, le suivi de ces groupes et les décisions d’engagements  n’étaient plus du ressort des  directions de réseaux, en France comme à l’étranger, ce qui, dans les premières années du moins, put poser quelques problèmes de susceptibilité… Mais rapidement les choses s’aplanirent. Agissant  toujours en association étroite avec les directeurs et exploitants locaux en France comme au niveau mondial, la DGE acquit ainsi au fil des années dans la maison  un certain prestige et sa légitimité ne fut jamais contestée

Affiche dédiée au crédit aux entreprises (Archives historiques BNP Paribas, 2AF305)

De profondes transformations furent apportées en 1993 par Michel Pébereau, nouveau PDG,  à l’organisation et au positionnement de la DGE. La direction fut rattachée à la Banque de Financement et d’Investissement (BFI). Simultanément, la clientèle des banques et des institutionnels lui fut confiée. Par ailleurs, en conformité avec la mise en place du Grand marché européen, les divisions métropolitaines furent chargées des groupes multinationaux européens et non plus seulement français, le Groupe II conservant pour sa part, les multinationales américaines et asiatiques.

Enfin, la fusion avec Paribas en 2000 entraina une refonte complète du suivi des grandes entreprises. Les chefs de division, intégrés avec leurs adjoints au sein de CIB (Corporate et Investment banking), se mutèrent en Senior bankers. La répartition des grands groupes par secteurs économiques fut abandonnée au profit d’une autre approche de la relation clientèle basée sur l’exclusivité : qui suivait Renault ne pouvait plus suivre Peugeot ou Volkswagen. La direction des Grandes Entreprises avait vécu.

Roger Solomé